En octubre de 2015, los viajeros de la aerolínea Spirit tenían un 22% de posibilidades de llegar tarde a sus destinos – el peor rendimiento en cuanto a llegadas puntuales en Estados Unidos. Las quejas contra la aerolínea ante el Departamento de Transporte eran 3 veces más que las de cualquier otra aerolínea.
En enero de 2016, el consejo de la empresa cambió su liderazgo y le dio un mandato al nuevo régimen: llevar los aviones a sus destinos a tiempo. Los jefes de departamento se reunieron en una sala de conferencias en la sede de la empresa en Miramar y planearon un relanzamiento. Y lo lograron: en octubre de 2018, Spirit obtuvo el puesto número 1 en vuelos a tiempo, según el DOT; Sólo el 11 por ciento de los pasajeros llegaba tarde. Los pasajeros todavía se quejaban, pero mucho menos.
Muchos dentro de la compañía se preguntaban si era posible mantener las tarifas bajas (desde $30 por viaje sencillo), y mejorar el rendimiento a tiempo.
Resolviendo el problema
Durante su transformación a un operador de costo ultra bajo en 2005, la principal prioridad de Spirit era mantener sus tarifas bajas. Para hacerlo, redujo los costos al colocar más asientos en los aviones (182 asientos en un Spirit Airbus 320 en comparación con 150 en American) y evitar los grandes aeropuertos (Hubs), haciendo que sus aviones no tengan que regresar a su aeropuerto de Fort Lauderdale. Le cuesta a Spirit un poco más de ocho centavos para volar a cada pasajero una milla, a American le cuesta el doble.
Spirit fue un líder en la creación de un modelo de pago por servicio que muchas aerolíneas ahora siguen. Los viajeros de Spirit reciben un asiento al azar y pueden llevar un artículo personal por una tarifa base; todo lo demás es extra: $ 2 para imprimir su pase de abordar en un quiosco del aeropuerto ($ 10 si un agente del aeropuerto lo imprime por usted), hasta $ 50 por un asiento de su elección, $ 65 para una bolsa de mano en la puerta, y así sucesivamente. Aproximadamente la mitad de los ingresos de Spirit provienen de los complementos.
Las métricas, como el rendimiento a tiempo y las quejas de los pasajeros, eran irrelevantes para el ex CEO Ben Baldanza, conocido por su estilo descarado y sus campañas publicitarias subidas de tono. Ahorrar dinero a la gente era la máxima prioridad. Llevarlos a donde iban a tiempo no era.
Baldanza dejó la compañía en enero de 2016 después de 10 años al mando, y Robert Fornaro, un ex miembro de la junta, intervino. Ahí es cuando las métricas de tiempo y de quejas comenzaron a ser realmente importantes. Los retrasos de alto perfil, incluido el cierre de 2010 debido a una huelga de pilotos y un incidente de 2013 debido a un problema de seguridad, no ayudaron a la reputación de la empresa…
